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たとえば、ここに飲み屋があるとしましょう。開店したてで、まだあまり知られていません。
経営予測的には「平日の夜に３０組の客が来る」事になっていて、供給能力的にまさにそれに合わせて店舗を作っているとします。今はまだ知られていないため、20組の客しか来ません。でも、50週かければ客は徐々に30組へと増えていくでしょう。
で、この経営予測は正しい、と仮定します。
50週の間、この店舗の供給能力は過剰です。積分の結果、50週で合計300組分の供給能力が使われないとします。
「この50週を20週に縮めてご覧に入れましょう。結果、使われない供給能力は 100組分で済みます。
ただし、埋まった200組分の供給能力から上がるはずの利益のうち、1/3 をグルーポンが頂きます。
残った 2/3 の利益のうちさらに50%…ですので利益の1/3は、お客様に割引の形で還元してもらいます。
最後の 1/3 が御社が追加で得られる儲けになります。
で、その「還元」対象になるお客様はうちが独占的に供給させてもらいます」
これがグルーポンの「本来の」ビジネスモデル。安定的な供給能力に対し、需要が追いつくまでの一時的なギャップ部分…本来無駄になるはずの部分を、店舗・お客・グルーポンの３者で分ける方法を提供しましょう、というもの。
なので、そもそもが「すでに需要も安定的」な場合や、「おせち料理やクリスマスケーキのような一過性の需要/供給モデル」に対してはグルーポンのビジネスモデルは非常に脆弱。うかつに営業をかけてそんなところで売上を伸ばそうとすれば、そもそも存在しなかった供給能力をヘッジしていたことが露呈して、店舗・お客・グルーポンの３者が痛み分けしてしまうに決まっているのです。
というわけで、今回のグルーポン・おせち問題は起こるべくして起こっただけの話。
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